Hay algo que me sigue llamando la atención cuando acompaño a líderes y organizaciones: la facilidad con la que pedimos aquello que después nos cuesta recibir.
Buscamos personas con autonomía, criterio propio e iniciativa. Queremos que traigan ideas, que cuestionen procesos, que encuentren lo que nosotros no estamos viendo. Hasta que llegan y preguntan: "¿Por qué lo hacen así?". Ahí, esa curiosidad que tanto valoramos en la entrevista empieza a sentirse como un cuestionamiento. Y aparece una conclusión bastante rápida: "No termina de encajar".
Me pregunto cuánto de ese "no encaja" habla de la persona y cuánto habla de nosotros. Porque incorporar a alguien también modifica el sistema del que formamos parte. Aparecen otras experiencias, otras preguntas y otras formas de interpretar lo que hacemos. A veces esperamos que una nueva contratación resuelva todo aquello que la anterior no pudo resolver, mientras seguimos ofreciendo las mismas condiciones. Queremos que algo cambie, pero nos incomoda revisar una decisión propia, soltar una forma de trabajar o reconocer que alguien recién llegado puede ver algo que nosotros naturalizamos.
Y ahí el liderazgo se vuelve bastante más personal de lo que parece. ¿Qué me pasa cuando alguien cuestiona algo que decidí? ¿Puedo interesarme por su mirada sin sentir que tengo que defender mi lugar? ¿Cuánto de mi respuesta tiene que ver con lo que conviene hacer y cuánto con la necesidad de seguir teniendo razón? Esa incomodidad merece una conversación con nosotros mismos. De cómo la gestionemos dependerá, en parte, que la persona vuelva a proponer o empiece a aprender qué cosas conviene callar para pertenecer.
Por supuesto, escuchar no significa aceptar todas las propuestas. Liderar también implica decidir, sostener prioridades y poner límites. Y quien propone necesita comprender el contexto, revisar sus propias expectativas y aceptar que su idea puede no ser elegida. Pero hay una diferencia enorme entre recibir un "acá se hace así" y entender qué se evaluó y por qué se eligió otro camino. Cuando abrimos espacios de escucha, asumimos la responsabilidad de hacer algo con lo que aparece: considerarlo, conversarlo y dar una respuesta.
El silencio posterior también enseña. Puede enseñar que participar tiene poco sentido.
Antes de concluir que alguien perdió la iniciativa o que nos equivocamos al contratarlo, quizás valga la pena revisar qué pasó desde que llegó. Cómo lo recibimos, qué acuerdos construimos y qué hicimos la primera vez que pensó distinto. Porque las personas también aprenden a trabajar con nosotros. Aprenden cuándo hablar, qué preguntar y hasta dónde avanzar.
Si tu equipo aprendió que para encajar tiene que dejar de cuestionarte, ¿qué iniciativa estás esperando que aparezca?
¿Tu equipo dejó de proponer?
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